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  3. 宝洁公司在日本 作为美国消费品的大生产商，宝洁公司无愧于世界最佳营销者之一的称号。宝洁拥有200多种产品，在世界各地130个国家销售，2002年在全球的销售收入达到420亿美元。宝洁和联合利华并驾齐驱，是世界上最重要的洗衣粉、清洁品、个人护理品和宠

宝洁公司在日本 作为美国消费品的大生产商，宝洁公司无愧于世界最佳营销者之一的称号。宝洁拥有200多种产品，在世界各地130个国家销售，2002年在全球的销售收入达到420亿美元。宝洁和联合利华并驾齐驱，是世界上最重要的洗衣粉、清洁品、个人护理品和宠

admin2013-11-20  68
问题 宝洁公司在日本
    作为美国消费品的大生产商，宝洁公司无愧于世界最佳营销者之一的称号。宝洁拥有200多种产品，在世界各地130个国家销售，2002年在全球的销售收入达到420亿美元。宝洁和联合利华并驾齐驱，是世界上最重要的洗衣粉、清洁品、个人护理品和宠物食品的生产商。通过向西欧出口其产品、商标和营销政策，宝洁在第二次世界大战后开始向国外扩张，初期取得了巨大成功。但在随后的30年中，这种在美国本土开发新产品和营销，然后向其他国家转移的做法开始遇到障碍。虽然考虑到国别差异，公司在营销策略上作了修改，但这种修改往往是微不足道的。通常产品在美围开发，在当地制造，使用在辛辛那提产生的营销信息去销售。
    20世纪70年代，宝洁在日本遭遇到了一系列的重大挫折。由此开始显露出这种政策已经失效。进入日本13年后的1985年，宝洁当年在那里的亏损额仍然高达4000万美元。此前它在日本市场推出了一次性尿布，并一度占据了80％，的市场份额。但到80年代初期，它的市场份额惨跌至8％。日本的三家消费品厂商垄断了当时的日本市场。宝洁的尿布开发于美国，过于肥大，不适合日本消费者的要求。而日本公司花王(Kao)开发出了一系列精巧的尿布，迎合了日本消费者的品味。花王在向市场推出它的产品时伴随以大量的广告投放，很快便获得了30％的市场份额。此时，宝洁认识到，要想在日本市场参与竞争，必须修改其尿布的设计。后来它的确这样做了。现在，宝洁在日本市场的份额达到30％。不仅如此，宝洁的精巧型尿布在美国也成了最畅销的品种。
    宝洁在日本的洗衣粉市场上也经历了类似的遭遇。80年代初，宝洁向日本市场引进了快乐牌(Cheer)洗衣粉。这种在美国开发的洗衣粉，在日本促销使用上了同样的广告词——快乐牌洗衣粉泡沫丰富，适用于任何温度条件。但很多日本消费者是使用冷水洗衣的，这使得“在任何温度下都有效”的声明毫不相关；另外，很多日本消费者洗衣时喜欢加入柔软剂，这样一来，洗衣粉的泡沫生成反应被削弱。因此，快乐牌并未像广告声称的那样能产生丰富的泡沫。市场开拓所遭受的惨败使宝洁认识到，必须改变其广告内容。现在，公司将快乐牌当作一种能在加了柔软剂的冷水中有效去污的产品加以促销，它已成为公司在日本市场最畅销的产品之一。
    在日本一次性尿布和洗衣粉市场的经验迫使宝洁公司重新审视其产品开发和营销理念。如今，该公司承认它的那种以美国为中心的经商方法不再可行了。在过去的10年里，宝洁开始把新产品开发和营销权利更多地下放给它在日本和欧洲的主要子公司，对当地消费者的品味和喜好差异也能作出更积极的响应，更愿意承认在美国之外也能开发出好产品。
    这种新做法的有效性仍然可以从公司在日本的经营活动中找到。直到1995年，宝洁才开始向日本市场销售洗洁精，但到1998年，公司已拥有了在日本最叫座的品牌“乐趣”(Joy)，它占据了日本4亿美元洗洁精市场20％的份额。宝洁由此向日本两家本地公司花王和狮王(Lion)发起了强有力的攻击。这两家公司在宝洁进入前分别占有日本40％的市场份额。宝洁乐趣牌洗洁精之所以能取得成功，是因为它有能力开发新的产品配方来满足日本消费者尚未得到满足的需求，是因为它的包装设计受到零售商的欢迎，同时与它成功策划的广告密不可分。
    90年代初做市场调研时，宝洁发现了一个奇怪的消费习惯：日本许多家庭主妇在洗碗碟时往水中倒的洗洁精量很大，这显然表明产品的清洁功能不能令人满意。进一步的调查表明，这种习惯源于日本人正在改变的饮食习惯，他们吃的油煎食品越来越多，而市面上的洗洁精不能有效去除碗碟上的油腻。有了这个发现以后，宝洁在日本的研究人员开始着手开发一种高浓缩洗洁精配方，而这种配方是基于公司在欧洲的科学家发明的能有效去除油腻的新技术。公司还为这种产品设计了新颖的包装。市场上其他产品的包装有明显缺陷，那些长瓶颈浪费了超市的货架空间。宝洁设计了桶装容器，这种紧凑的无颈包装既节省了超市、仓库和运输车辆的空间，同时又提高了产品的配送效率，使得商家因能更有效地利用货架空间而更乐意进宝洁的货。宝洁还花费了大量心血策划了“乐趣”广告。宝洁在日本的代理商Dentsu公司制作了一个广告片，片中一位著名的喜剧演员带着摄影师突然进入一位家庭主妇的家中，来测试“乐趣”的去油功效。镜头聚焦于漂浮在盘中水上的一大片食用油，在滴入一滴“乐趣”后，油渍奇迹般地消失了。
    有了精心策划的广告、包装和产品，宝洁于1996年3月开始在日本市场全面发售“乐趣”洗洁精。该产品几乎一下就占据了日本10％的市场份额。3个月后上升到15％，到年底又攀升至约18％。由于需求旺盛，宝洁得以提高“乐趣”的价格，那些有存货的零售商同样也提高了“乐趣”的价格。所有这一切都变成了零售商更丰富的利润，并帮助公司巩固了“乐趣”的市场地位。
    在洗衣粉市场，宝洁也一直在进攻。通过市场调查，宝洁发现日本消费者希望洗衣粉有更强的去污功效，于是公司开发并向日本市场投放了强力漂白和抗菌的两款Ariel洗衣粉。二者都十分成功，使宝洁在口本洗衣粉市场的占有率在21世纪初升至20％。
    问题：
哪种策略更成功?为什么?
选项
答案我认为本地化战略更加成功。从上述案例中我们不难发现，在70、80年代，宝洁采取在美国本土设计开发的产品在日本并不受欢迎，使宝洁公司在日本市场上遭受重创。但是90年代，宝洁采取本土化战略成功扭亏为盈，不但产品畅销而且市场份额也迅速提高，所以在不同的市场采取本地化战略迎合当地消费者的要求是非常有必要的。
解析
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