2. 自考
  3. 美的，东山再起 1995—1997年，曾经创造了辉煌业绩 的中国家电业巨子美的集团，由于许多具有传奇色彩的创业故事构筑的光环终于暗淡下来。面临空调市场的严峻考验，关的退出了市场的中心。 美的最初是由23个伙伴，5000元资本，从一个乡土味

美的，东山再起 1995—1997年，曾经创造了辉煌业绩 的中国家电业巨子美的集团，由于许多具有传奇色彩的创业故事构筑的光环终于暗淡下来。面临空调市场的严峻考验，关的退出了市场的中心。 美的最初是由23个伙伴，5000元资本，从一个乡土味

admin2019-06-26  63
问题                               美的，东山再起
    1995—1997年，曾经创造了辉煌业绩  的中国家电业巨子美的集团，由于许多具有传奇色彩的创业故事构筑的光环终于暗淡下来。面临空调市场的严峻考验，关的退出了市场的中心。
    美的最初是由23个伙伴，5000元资本，从一个乡土味浓郁的乡镇作坊发展成为称霸一方的家电集团，从小舟变成了“航空母舰”。然而，无数的泪水和汗水聚炼成的企业成长经验和法宝，在市场竞争格局发生巨大转变时，却一一变成了桎梏。
    创业时的美的，需要老总有锐利的目光，果断地行事，集权的直线式管理模式令目标明确，环节清晰，老总指挥若定，从容自如。但是企业集团化之后，总裁再没有了昔日的潇洒，一天到晚忙得焦头烂额，着实成了企业的“大保姆”。
    美的老总何享健坦言，美的运作是典型的“企业外部搞市场经济，企业内部搞计划经济”，是纯粹的中央集权的计划管理体制，所有的生产计划、销售计划、供应计划均由集团总部制定和下达，生产、销售和供应各不相干，互不负责，都各自成为经营过程中的一个环节，最终是没有任何一个部门对利润负责。供应部门只管买回材料交给生产部门，至于库存多少，它并不理会；生产部门只管把产品生产出来，至于能否卖得出去，会不会被市场接受，也不需负责；而销售部门则只要把产品卖出去就行，把价格降到最低，走了货就完事，到底能不能挣钱，也不是它的事。
    可以想象，当所有的人、财、物都随着总裁的一支笔来流动时，这个渠道如何能够畅通?由于集团内部资源、信息、人才流通的渠道不畅，导致生产和销售严重脱节，就像美的人所言“一辆三轮车开上了高速路。”
    问题已经摆在了美的人的面前：危机从1 99 5年开始，1 996年进一步加剧，1997年发展到最严重的状态。
    虽然各部门都没有创造利润的责任，但何享健知道，这不是他们本身的问题，从根本上讲，是集团内部计划经济体制的问题，因此企业最迫切需要解决的是机制创新，即美的必须从中央高度集权管理体制过渡到分权的管理体制，从火车头式(所有部门都要靠老总拉动)的管理模式过渡到联合舰队式的模式，让每一个部门都有战斗力。
    具体做法是组建独立经营的事业部，将原有的五大类核心产品生产单位分别组建成五个事业部，分灶吃饭。实行供应、生产、销售、开发、监管、服务在一个事业部内的一体化，实行大企业、小经营。由生产导向全面转变成市场导向的经营模式。
    改革是艰难的，也是痛苦的，在抵御了来自集团内部方方面面的反对，克服了各种可能的风险，承受了各方面压力之后，经过一年多的酝酿，到1997年改革全面实施。
    改革带来的成效也是显著的，在把责权利紧紧绑在一起后，人的约束猛然解开，释放出难以估量的能量。1997年之后，企业业绩的增长，超出了所有人的预期。在市场环境不利的l998年，“另类”的美的发生了“裂变”式的增长，整体增幅达70％。在此基础上，l999年再猛增50％，成为家电行业增长最快的公司之一。
    何享健将其独特的内部组织管理模式归纳为十六个字：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。”
分析与讨论：
什么是集权、分权?影响集权、分权的因素有哪些?
选项
答案集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。影响集权分权的因素如下：①决策的代价。②政策一致性的愿望。③组织的规模和经营特点。④管理人员的性格素质。⑤控制技术。⑥组织的历史和文化。⑦组织变革的速度。⑧环境的变化。
解析
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