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  3. 阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答下面问题。 [说明] 林明是FE信息技术有限公司(以下简称为FE公司)的职员，一直从事网络运行部门的管理，他虽是技术外行，可部门管理方面还不错，因此得到公司的认可。最近，FE公司成立了项

阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答下面问题。 [说明] 林明是FE信息技术有限公司(以下简称为FE公司)的职员，一直从事网络运行部门的管理，他虽是技术外行，可部门管理方面还不错，因此得到公司的认可。最近，FE公司成立了项

admin2010-01-15  58
问题 阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答下面问题。
   [说明]
   林明是FE信息技术有限公司(以下简称为FE公司)的职员，一直从事网络运行部门的管理，他虽是技术外行，可部门管理方面还不错，因此得到公司的认可。最近，FE公司成立了项目管理部，林明被调往项目管理部，其上司是FE公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有5个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有5人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，信息反馈不畅，沟通难度不小，且每次会议冗长，效率不高。某些部门也会在被摊派任务时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。
   老刘性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效却不大，且浪费了不少时间。这与林明办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差。但无奈林明只得服从这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，林明内心充满着郁闷之感。他与老刘多次沟通自己的见解，老刘也是一副无奈的表情，有时居然会做出“他们不做，我来做”的选择。这一切都让林明感觉到无助与苦恼。
选项
答案老刘作为一名技术出身的管理者，还足以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题的，还没建立起从管理者的角度全面、全流程地看待问题、处理问题的思维方式，老刘存在着思维转换和角色转换的问题。 ②项目管理控制体系不健全，缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 ③项目管理缺乏系统性，项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，导致项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 ④老刘的领导技能较弱，其管理风格是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。这不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社会交往目标，但完不成工作目标。
解析 心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式3种类型。
   ①专制式也称专权式或独裁式。这类领导者是由个人独自作出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从其命令。
   ②民主式又称为参与式。此类领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制订。
   ③放任式。其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
   技术总工老刘的管理风格显然是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社会交往目标，但完不成工作目标。
   项目的成功完成除了要有优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的“灵魂”。
   项目人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与在项目计划过程中，能起到增加专家意见和加强项目沟通的作用。项目团队成员构成了项目的人力资源。
   项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，例如计划编制、控制和收尾。可以称这一群组为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目来说，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。
   项目人力资源管理的主要过程包括以下4点内容。
   ①组织计划编制。识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系，识别项目成员所需的培训，并形成文档。制订项目人员配备管理计划。
   ②组建项目团队。招募项目所需要的人员。
   ③项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效。
   ④管理项目团队。跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题，并协调各种变更以提高项目绩效。
   确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力是人力资源管理的“项目团队建设”过程的任务。团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。通常，团队建设包括分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程等内容。
   项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。同时，由于项目的独特性，项目团队又有着以下自身的独特性。
   ①项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开而不断地调整，具有明显的开放性。
   ②项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为以下5个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
   ③项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务的，它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束。所有这些目标都必须实现，即必须在预计的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期质量要求的可交付成果。
   项目经理为了有效地使用项目团队中的成员，还应注意团队成员的负荷和负荷平衡。本案例中的问题，关键在于老刘的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，因而在项目团队建设、组织设计过程中出现了问题，从而导致目前的种种问题。
   ①老刘作为一名技术出身的管理者，有思维转换和角色转换问题。技术人员在转换为管理者时，在某些情况下往往还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题，而从管理者的角度全面地、全流程地看待问题、处理问题的思维方式还没有居主导地位。角色变了，但思维方式一时还没有完全转变过来。如果此时的管理者还兼任原来的技术角色，则会延缓这种思维方式的转换。
   ②在实际的项目中，往往存在“能者多劳”的现象，也就是让一人承担多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。技术出身的管理者，在一人承担多个角色的工作时，会导致工作负荷过重，其后果可能给全局带来不利影响。
   ③老刘的领导技能较弱，要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。一个好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。
   ④项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。
   ⑤项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，导致项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。
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