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跨国企业人员配备政策的三种基本类型是什么?分别适应哪种战略?[对外经济贸易大学2012国际商务硕士]

admin2022-02-16  64
问题 跨国企业人员配备政策的三种基本类型是什么?分别适应哪种战略?[对外经济贸易大学2012国际商务硕士]
选项
答案(1)在国际商务经营活动中，配备人员的方式主要有三种——以一国为中心(又称民族中心型)、以多国为中心(又称多中心型)以及以全球为中心(又称全球整合型)。 ①民族中心型人员配备 在民族中心型人员配备计划中，管理国外经营活动的人员全部来自于母国。公司采取这种策略是为了牢牢控制国外分支机构的决策活动。因此，那些希望能对海外分支机构进行严格控制的公司都倾向于采取这种策略。 民族中心型人员配备的优势： a．克服公司不能在当地找到合格的管理者的缺陷。在发展中国家和新兴工业国非常缺乏这种合格的管理人才。 b．公司可以利用母国的经营形象来开创当地的经营活动，尤其是当外派的管理人员在母国公司的管理层已经升到相对较高的位置时，他们就会试图向海外分支机构灌输母公司的文化。很显然，这种策略要求各地员工拥有一套强有力的共同价值体系，这对公司来说非常重要。 c．有些公司觉得来自母国的管理者可能会比东道国人员更关心公司的利益。 民族中心型人员配备的劣势： a．从国内派遣管理者的成本很高，管理失败的可能性也较大。重新安置所需支付给管理者的奖金，加上随同家庭成员的安置费用，使得聘请母国管理者的成本提高了很多。并且，文化差异以及长期离开亲人朋友所带来的压力，可能会导致母国管理者管理国际业务的失败。 b．民族中心型的策略可能会给东道国机构带来障碍。派遣母国的管理者到东道国，可能会让人产生“外商”的经营形象。较低层的雇员可能会觉得这些管理者根本就不明白他们的需求，而外派的管理人员有时也确实无法融入当地文化。如果外派人员不能克服这些障碍，他们就无法理解当地雇员的需求，也无法理解当地消费者的需求。 民族中心型人员配备政策适用于国际战略。 ②多中心型人员配备 在多中心型人员配备计划中，由东道国的人员来管理海外经营机构。公司可以对中高层管理人员、低层员工和非管理类员工实行这种多中心的策略。这种方式非常适合于公司想要给予各国的分支机构一定的决策自主权的情况。但是这种方法并不意味着东道国的管理者可以随意地按照他们认为合适的方式开展经营活动。大型跨国公司经常组织大规模的培训项目，培训期间安排东道国的管理人员参观母国公司的经营活动。通过这种方法，他们可以接触到公司的文化和具体的商务惯例。虽然中小型公司可能会觉得实行这种策略的成本非常高，但是与这些完全明白自己职责的当地管理者所能创造的价值相比，这些投入显然是有意义的。多中心型人员配备的优势： a．多中心型人员配备策略将管理的职责交给那些熟悉当地商务环境的人员。拥有对当地市场的文化有着深刻了解的管理者对于公司而言是一项巨大的优势。这些管理者熟悉当地的商务惯例，并且能够体会到口头语言和非口头语言中的微妙含义。他们不需要克服文化障碍，对雇员、消费者以及供应商的需求都有着更好的敏感度。 b．公司不用支付安置外派管理者及其家庭成员的高昂成本。对于没有能力承担这些支出的中小型企业来说，这种优势尤为重要。 多中心型人员配备策略的劣势： a．可能会降低母公司对东道国经营活动的控制力。当公司在每个国家雇用当地人员来管理当地的经营活动时，它就必须承担整个公司可能会成为一个个分散的国际子公司的集合体的风险。 b．当公司实施本土化战略时，这种策略可能没有问题。但是对于实施全球化战略的公司而言，它就不是一种理想的策略。如果这些子公司缺乏一体化、知识共享和统一的公司形象，那么公司总体的经营业绩必将受到损害。 多中心型人员配备政策适用于本土化战略。 ③全球整合型人员配备 在全球整合型人员配备计划中，公司会选择最能胜任的管理者来管理国外经营活动，而不考虑他的国籍。当地的经营活动可能选择来自东道国的管理者，也可能选择来自母国的管理者，还可能选择来自第三国的管理者。如何选择取决于经营活动的具体要求。这一策略通常适用于选择高层管理者。 全球整合型人员配备的优势： a．可以帮助公司培养全球经理人，这些经理人能够轻松地适应各种商务环境的差异，尤其是文化上的差异，从而有助于消除国别障碍。 b．这种策略下管理者的全球性视角能够帮助公司抓住那些可能被忽视的机遇。 全球整合型人员配备的劣势： a．实施成本特别高。那些既能融入各种不同文化又能有效工作的高层管理人员对于跨国公司来说是相当有价值的，但这种对他们技能的高需求以及人才的缺乏必然使他们的工资大大提高。此外，公司还得支付一大笔重新安置管理者及其家人的费用。 b．东道国为了使跨国公司更多地雇用本国人员，可能制定相关的移民法律限制该政策的实施。 全球整合型人员配备政策适用于全球标准化战略和跨国战略。 (2)外派人员应具备的素质 在国际人员配置中，有一个很突出的问题——外派失败。外派失败一般是由于经理人员及其配偶难以适应国外生活环境、其他家庭问题以及经理不能担当较大的国外重任等。为了避免外派失败，可以进行外派人员筛选，筛选出不合适的候选人员。外派人员应该具备的素质包括： ①自我倾向。这一因素可强化外派人员的自尊、自信与良好心态，使外派经理人员更易于在国外任职中成功。 ②他人倾向。这一因素可加强外派人员与东道国人员相互交往的能力。与东道国人员相互交往越有效，外派人员就越有可能成功。 ③感知能力。这一因素是指理解他国人员行为原因的能力，也就是心领神会的能力。 ④文化刚性。这一因素是指所选派的国家与外派人员适应特定职位的程度之间的关系。由于有的国家文化不是大家所熟悉的，或是不为其他国家所接受的，外派人员在这样的国家任职尤其困难。
解析
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