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  3. 在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有哪些?

在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有哪些?

admin2020-08-04  70
问题 在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有哪些?
选项
答案(1)战略制约。 在中国过去的企业中，确确实实有很多企业的成功不是靠战略。但是没有战略绝对不能保持一家企业持续成功。很多中国的企业也在过去的单一产品中抓住某一项产品、某一项科技、某一项服务，利用非常规范的运作把企业做大，但是下一步就面临着怎样实现可持续发展的问题。企业集团的经营者正在摸索持续成长的道路。现有的国内市场已经饱和，消费者在减少购物，现有市场的收益率在降低。另一方面，高科技、生物工程、互联网和通信等新的机会正在产生。新产业领域和国际市场无疑仍在不断成长。那么，公司到底该优先选择哪些领域，具体来说，该如何向这些领域进攻，该按照什么样的优先级集中资源，该如何将业务结构由现有的业务转向新的领域等，在涉及这些具体问题时，只靠公司自己的经营战略人员很难满足要求。关于这方面的其他主要问题是：如何使企业的成长持续增长加速，并使其成为世界性的企业集团?该如何使潜在的机会最大限度地显露出来? (2)制度约束。 中国企业在加速发展的过程中，面对着制度与组织的约束能力。所谓制度的约束主要指治理结构的约束。一个企业能否持续增长，取决于是否具有一个好的制度。现在很多的民营企业，在治理结构上存在着若干问题。归结起来，主要有： ①企业产权问题。中国的很多家族企业、民营企业自身的产权不明晰。 ②很多民营企业的产权是不合法的。民营企业过去在早年创业时期为了注册的需要，为了发展的需要，纷纷挂靠了某些事业单位或者国有机构。所以很多企业做大以后，没有剪断与它们的关系。要让它们从过去的不合法真正走向合法，这是中国民营企业所面临的一大问题。 ③产权结构优化的问题。民营企业应借助引入战略投资来优化产权结构。因为只有产权结构得到优化，才能带来决策程序的科学化，才能真正解决老板光靠个人决策的这种状况。这方面的主要问题还涉及：企业经营的控制支配——如何保护企业股东的利益，适当地控制经营者，达到目标? (3)集团管理。 很多企业在实现集团化管理以后，却对整个集团定义不清楚。自己这个集团究竟是金融性的，还是经营性的，还是管理性的，企业集团并不清楚。不同的集团定义实际上是处理集团和下属公司之间的关系，如何处理他们之间的游戏规则呢?这也是目前中国很多民营企业和国有企业实行集团化管理后面临的一个重要问题。这方面的主要问题还有：企业集团在调整／重组一合并／吸收后该如何谋求企业集团的最大价值?该如何重新构筑企业集团? (4)组织支撑。 很多企业进入了新的层面，在寻求新的利益增长点，但是背后却没有新的组织作为支撑，组织的自身体系没有建立起来。所以很多企业在进入一些产业以后，就发现新的产业发育不出来，这是因为背后没有组织支撑，也没有内在的支撑，还是靠老的组织体系是很难支撑新的战略目标的实现。除此之外，企业还面临着组织的运行效率低下的问题。这方面的主要问题还有：建立利于成长的体制——为实现成长战略该如何建立企业的内部体制?为了持续发展应该形成一种什么样的新企业能力? (5)竞争优势。 企业如何在整个产业价值链中获取竞争优势和地位呢?很多企业发展到今天需要重新进行经营模式的创新。这里面应采用怎样创新性的经营模式呢?企业在整个产业之中的地位，如何来培育自己的核心专长与技能呢?中国的很多企业还没有形成自己的核心专长与技能，尤其是缺乏自主知识产权的合法性、研究开发以及来自于机制和体制等方面的优势。对于企业来说，急需寻求核心专长与技能。究竟企业要聘什么样的投资专家，未来的成功关键是什么?咨询公司可以帮助企业确立未来的成功关键，帮助它整合内在资源，配制形成核心的专长和技能。相关的主要问题涉及市场化进程。对中国市场进化过程的评价——未来的中国市场将如何发展?在此期间公司将面临什么样的机会或威胁?机会与威胁的优先顺序是什么?现在到底该作什么样的准备?
解析
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