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马格纳国际公司是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4 000种零配件,从飞轮到挡泥板,什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件,比如,它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散
马格纳国际公司是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4 000种零配件,从飞轮到挡泥板,什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件,比如,它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散
admin
2015-07-25
39
问题
马格纳国际公司是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4 000种零配件,从飞轮到挡泥板,什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件,比如,它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构,并给予各单位管理者充分的自主权。在20世纪80年代中期,该公司拥有1万多名员工,年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中,每个企业都以自己的产品/品牌开展活动。马格纳公司的宗旨是,使各单位保持小规模(不超过200人),以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时,马格纳公司不是扩大该工厂的规模,而是重新配置这样的一套生产设施,开办一个新企业。
这种结构在整个20世纪80年代运作得相当好。10年内,总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式,大胆地扩展他们的业务。其动机呢?他们不仅享受自己工厂的盈利,而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样,不用公司出面干涉,一厂经理们就会主动设立新厂,向外举债,并与底特律的汽车制造商签订供货合同。
然而,泡影在1990年破灭了。那时,汽车的销售量大幅度下降,受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年,马格纳公司的销售额为16亿美元,而亏损达到了1.91亿美元,公司眼看就要倒闭了。1991年1月份,马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。
然而,马格纳公司并没有破产,其高层管理当局采取了断然措施,挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂,将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合,将相关产品/品牌进行归类,在此基础上成立若干公司,并委任各公司总裁统一管理本公司的业务,例如公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年,马格纳公司的销售额增加到20亿美元,盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称,公司现在比20世纪80年代的业务更为集中,更重视控制,并禁止新的举债行为。
要求:根据上述资料,回答下列小题。
根据组织结构的类型,描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构类型以及该组织结构的含义。
选项
答案
(1)1980年,该公司采用的组织结构为产品/品牌事业部制。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下,出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权,总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。产品/品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干事业部,而不是以职能为基础进行划分。 (2)1992年,该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构是在事业部制的基础上发展起来的。这是20世纪70年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。20世纪70年代以来,由于企业规模已发展到超大型化,总公司领导的事业部过多,管理幅度过大,因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——战略业务单位,以便协调各事业部的活动,增强企业经营的灵活性。增设战略业务单位的目的在于协调各事业部之间的活动,使管理体制在分权的基础上又适当集中,同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作,从而加强企业最高层的领导。
解析
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公司战略与风险管理题库注册会计师分类
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公司战略与风险管理
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