2. 职业资格
  3. 【情境】 华夏工程设计有限公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，主要为集团公司提供工程设计服务，2008年改制成为华夏工程设计有限公司(以下简称华夏公司)，由华夏化工集团有限公司全资控股。近年来，华夏公司凭借其深厚的技术基础和完备的专业资质，迅速打开了市

【情境】 华夏工程设计有限公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，主要为集团公司提供工程设计服务，2008年改制成为华夏工程设计有限公司(以下简称华夏公司)，由华夏化工集团有限公司全资控股。近年来，华夏公司凭借其深厚的技术基础和完备的专业资质，迅速打开了市

admin2014-05-03  79
问题 【情境】
华夏工程设计有限公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，主要为集团公司提供工程设计服务，2008年改制成为华夏工程设计有限公司(以下简称华夏公司)，由华夏化工集团有限公司全资控股。近年来，华夏公司凭借其深厚的技术基础和完备的专业资质，迅速打开了市场，除了原有的设计咨询服务外，公司进一步拓展业务领域，逐渐建立起了集工程咨询、工程勘察、工程设计、工程监理和项目管理、工程总承包于一身，全方位、一体化的工程服务体系。公司现有员工820人，其中技术人员640人。在集团公司的支持下，华夏公司一直致力于管理水平和业务实力的提升，努力打造在行业内具有核心竞争力和科技创新能力的工程公司。
2010年，随着公司业务范围的不断扩大，华夏公司针对不同行业成立了两个事业部，并充分制授权各事业部对运营、销售、人事及财务等各项事务进行自我管理。公司对第一事业部的定位主要是针对化工行业，其中很大一部项目是来自于集团公司，这部分业务比较稳定，基本没有什么竞争。同时该事业部也承担集团外部的一些化工项目，但是面临的市场竞争较为激烈，业务拓展相对困难。第二事业部的业务定位主要是针对之前涉足不多的环卫及民用建筑等行业，有时也承担一些化工行业的项目。
公司领导认为，虽然集团公司的内部需求比较稳定，但过度依赖集团的内部业务会增加公司的经营风险，同时如果公司要扩大经营规模，必然要加入激烈的市场竞争中去，着力发展集团外的业务是公司未来的战略重点。公司的董事会目前正计划将第一事业部和第二事业部转变为子公司，提高公司工程服务的专业性，快速扩大公司的经营规模。
您(周汇文)是华夏公司人力资源部部长，直接上级是公司的董事长兼总经理张克林，5位直接下属分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外各事业部均配有1名人力资源经理。
现在是2012年11月18日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00您还要赶往机场，赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利!
【任务】
在接下来的3小时中，请您查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下回复表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表达。
具体答题要求是：
(1)确定您所选择的回复方式，并在相应选项前的“□”里划“√”；
(2)请给出您的处理思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图；
(3)在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系；
(4)在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和哪些人(或部门)进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理这些问题时的权限和责任。如果相关问题在处理的过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同的情况给出不同的处理意见。
【回复表示例】
□  信件／便函
□  电子邮件
□  电话
□  面谈
□  不予处理
□  其他处理方式，请注明______
回复内容：(请作出准确、详细的回答)

类别：电子邮件
来件人：文锦明  培训经理
收件人：周汇文  人力资源部部长
日  期：11月17日
周部长：
我上周统计了一下各部门报上来的培训需求，发现项目总包管理与风险控制是培训需求的焦点，几乎所有的业务部门都提出了相关需求，我觉得有必要开展这方面课程的培训。我查看了一下培训预算。该课程在年初培训规划中列出的预算大概只有4万元，这个费用最多只够40人参加培训，而我统计需要培训的人数多达80人。您看我们是否能向领导申请增加这个课程的培训预算，满足大家的学习愿望?另外，这个课程是个新课程，以前公司也没做过，我收集了一些培训机构提供的资料，请您有时间帮助甄选一下，看看在具体培训内容设置以及培训组织实施等方面有什么好的建议。
选项
答案回复方式：电子邮件 观点：我们主张战略全局的角度的培训管理。 回复内容： 1．培训需求不仅仅是员工单方面个人需求，综合关联因素： (1)结合企业发展战略； (2)把自我期望与企业期望值结合起来； (3)注重人力资源的质量管理。 培训选择重在“状态缺口”，是与工作直接相关的，并发挥作用较大的人员(即不一定是全部人员)。 2．培训工作计划内容不仅仅是费用，还有结合多方面的相关计划，如培训组织机构的建设、培训项目的运作计划、资源管理计划、年度培训预算(原有的关系)和培训开发机制。 3．对于新的培训计划或规划的编制不仅是需求方面单方面需求，应该结合以往培训管理的良性循环的流程(培训需求→培训规划→培训组织实施→培训效果评估)，或与他们讨论的结论；即从评估角度也可以对于需求做出验证。 4．从基本需求分析来看，要特别关注各个方面： (1)从内容说：企业战略目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等； (2)从对象说：谁最需要培训?培训什么?怎样培训? (3)从来源说：工作分析和绩效差距 5．受制于先进的培训理念： (1)如美国培训协会的三个水平等级：培训意识、培训计划、培训课程体系； (2)注意与企业培训文化链接； (3)注意美国的《第五项修炼》。 6．选择适宜的培训模式：学院式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织模式。 7．工作分析标准对于培训的重要。 8．绩效管理标准对于培训的重要。 9．注意学习型组织的理念与落实。 10．注意培训成果的转换及可能的常规劳动纠纷。
解析
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